SFシュミレーションゲームで、企画～デザイン・開発と全ての工程を内政化し、しかもたった2ヵ月での開発を実現。
当社スタッフは大変なゲーム好きが多い。受託開発を続ける合間を縫ってまさに『やりたいことを実現できた1つの姿』とも言える。
出来栄えは明日からのユーザーから反応を伺えるだろうと思うが、そんな中次のリリース計画が既に舞い込んできている。
来月には清水CTOと上海に出向き、現地での『モバイルプラネット』ローカライズ版をリリース予定。
最短の動きでまずはアジアマーケットへのスピード展開を目指したいと思う。
～モバイルでNo1のグローバル企業へ～
バズー株式会社
熱血社長 森下洋次郎
当社ビジョンである『「やりたい」を仕事に、「出来る」を仕事にする』の考え方と近しいのでは？とのきっかけで読んでみた書籍であるが納得いく点が非常に多い。私が共感を受けたのは以下のポイントである。
・人材価値を上げて、「好きな仕事」をやれる自由を手に入れる
・会社の中でわがままが言える立場になりなさい
・「キミの代わりはいない」と会社から思われる存在になりなさい
・ビジネスの世界で生きると言うことは、不自由さから解き放たれて、自由というものを獲得する戦い
・いつでも辞められる存在になって、しかし辞めずにその場所で死に物狂いで働く
要するに「やりたいことをやる」には、周りから認められる価値を身につけるのが最も近道であるというのが著者からのメッセージである。
当社の価値観ではこの著書で言う「周りから認められる価値」は「出来ることを追求したオンリーワンの人材になること」であると考えている。その追及が「好きな仕事を手に入れる最良の方法論だ」と語るこの著書は、当社ビジョンを上手く補足してくれた良書と言ってよい。
グローバル化を前面に打ち出す当社の問題意識として、日本全体のGDPが20年間続けて上がっていないという問題は見過ごせない事実である。
国を動かすべき政治は？というと民主党に一時は私も期待したものの、掲げた政策は実現されないことが殆どとである。挙句の果てには与党内のオールド世代で政権のとりあいっこをしている状況に国民は冷めきってるという状況ではなかろうか？世界では中国やインドを始めとしたアジア各国の成長はめまぐるしく、日本はどんどん追い越され、そういった国々からカモにされる危険性すら潜む現実に政治家はもっと眼を向けてもらいたい。
政治に期待出来ない以上、民間企業の我々が結託して再度日本の成長戦略に繋がる動きをもっと使命感を持って取り組んでいくべきである。理不尽な法人税率の議論はあるが、その中でも各企業（特に我々のようなベンチャー企業）は、高い志の下に成長戦略を実践していくのは必須である。
小さな企業の中で争ってるなんていう小さな次元で物事を考えている時代では無いと思う。従業員は離職なんていう回り道をする暇があったら、自分で選んだ企業の中で自己実現する為に集中すべきだし、経営者は従業員のそういった取り組みを最大限実現しやすい環境を用意してあげるべきである。己の欲なんぞは今の危機的状態を克服した時の後の話しで十分だ。
本日朝礼の「ちょっといい話」は私の担当だった為、このテーマを話したところ、割と好評だったようだ。ソーシャルアプリのリリースを控えた当社のスタッフには、好きな仕事をやっていきたい気持ちは皆相当強く、その為の方法論として今のバズーチームには吸収しやすい内容だったのかなと思う。このスタッフを信じて、バズーを成長戦略に載せて、グローバルNo1と呼ばれるようなモバイルベンチャーに育て上げたい。今のバズーに求められるのはこの『成長戦略』を本気で追及していくことだと思う。
皆、頑張ろう！
『熱血法人バズー』
熱血社長 森下洋次郎
P.S
グローバル化を志すエンジニア募集！
【経営理念】
人々に最高の人生を提供する
【経営哲学】
「最高の人生」とはどんなものだろう。「あなたにとって最高の人生とは何か？」と聞かれたときにあなたはどう答えるだろうか？過去を振り返ると人間だれしもが少なからず最高の体験を持っているはずである。そんな状態の連続が「最高の人生」と呼べるんだと思う。
「最高の人生」を歩むことは自分だけでなく周りにも強い影響を与える。人々に夢や感動を与えるだけではなく、人々の人生を変える大きなきっかけに繋がることだってある。つまり自らがそうなることは自分のみでなく社会にとっても素晴らしい偉業とも言える。
ではどうすれば「最高の人生」を迎えることが出来るのだろうか？それは、誰しもが望むものでありながら実現することは難しい。我々は企業活動を通じてその再現性を見出し、我々に関わる少しでも多くの皆さまに「最高の人生」を提供出来るような会社でありたい、そう願っている。
そこで、我々は一つの仮説を持っている。「最高の人生」は、自分がやりたいことを実現したり、自分にしか出来ない何かを見出せたりしたときに生まれるものではなかろうか。この仮説に基づき、一つのビジョンを形成する。
【ビジョン】
「やりたい」を仕事に、「出来る」を仕事にする
そもそも「働く」とは何なのだろうか？それは、「やりたいこと」や「出来ること」を通じて、身の回りの人々や社会に貢献していくことである。
「やりたい」を仕事に・・・
やりたいこと、好きなことをビジネスにします。好きこそ最大の競争優位に成り得るという考えが根本にあります。
「出来る」を仕事に・・・
自分達ならではの能力を活かして、「ナンバーワンかオンリーワンになれる分野」に特化したビジネスを行います。これが自分達の存在意義をより明確にすると考えます。
【行動規範】
【Communication】
・誰に対しても明るく元気よく気持ちの良い挨拶が出来る人
・自分の想いを周りに正しく伝えられる人
・周りの人間の気持ちを理解し、納得したコミュニケーションを取れる人
・謙虚で素直。たとえ耳に痛い忠告にもきちんと耳を傾けられる人
・『ちょっといい話』に積極的に参加出来ている人
・論理的思考能力があり、それに基づいた適切な会話が出来ている人
【Work】
・短納期・低コスト実現に向けて適切な動きが出来ている人
・高品質実現に向けて適切な動きが出来ている人
・誰もが認める専門性を持ち、本人もそれを認識している人
【Professional】
・遅刻をせずに時間に正確な人
・プロらしき電話対応が出来ている人
・挑戦に対する意欲の高い人
・有言実行、約束を守れる人（クライアントとの約束、メンバーとの約束）
・クライアント満足を常に考え、実践できている人
・ポジティブな思考回路を持っている人
・課題は自分で見つけ、解決出来る人
・報告・連絡・相談を正しく行えている人
・経営者意識を持って仕事に取り組めている人
【Culture】
・周囲からの依頼に対して気持ちよく応えられる人
・誰が見ても誠実な人
・周囲を不快にさせていない人
・いい訳をしない人
・困っているスタッフを自発的に助けられる人
・興味関心意欲が強く、何事も勉強だと前向きに捉えられる人
・失敗しても周りのせいにしな人、またそれに対して適切な行動を取れる人
・自信の夢や目標が明確であり、それが第三者に言葉でも伝えられる人
・体力とガッツのある人
・失敗した時のリカバリ能力に長けており、それをチャンスに変えられる人
・新しいアイデアを常に出し、周りにも「いいね！やってみよう！」と前向き発言が出来る人
・難題が降りかかった時に、どうすれば解決できるかを考え行動出来る人
昨今のようにモノやコトが溢れかえり、ニーズも一瞬で変わりゆく時代には企業は理念やビジョンで共有し、変化に上手く対応して生き抜くことが重要。バズーもこれを元にさらなるチーム力が強化されていくことを強く願う。
『熱血法人バズー』
熱血社長 森下洋次郎
その頃のバズーは15期目を迎え、バズーホールディングというホールディング形体を取り、そこに各職能カンパニーが紐づいている。社員数はグループ全体で200人。各社にはそれぞれ10名～20名ぐらいの人員配置。きっと日本及び世界中の主要拠点に分かれて国際的な競争力に闘いうる企業体に変貌していることであろう。
バズーのメソッドやPhilosophyに共感し、そこの仲間に強く入りたいと願う意欲高い世界各国の若者が当社の門を叩き、狭き採用枠を競い合う。当然ながら採用のハードルは極めて高い。書類選考から考えると内定率1000倍近くの競争倍率になっていると思う。私の最終面接は受けるだけでも人生や世界観が変わると呼ばれるぐらい影響力があるものになっており、他にないユニークなコミュニケーションを取れる場として就職活動の名物詩として語られていることであろう。
運よく採用されたものには、魅力あふれるステップとステージを用意されており、その人のポテンシャルや意欲に応じて適切な配属が行われる。東京で採用されたのに翌年にはインドで開発やってるなんてことがざらにあると思う。さらに高いレベルのステップや環境や仕組みを準備しようとするEmployee Success（=従業員の成功）チームと、与えられた環境をいち早くクリアしようとする従業員との攻防がある意味バズーが重要視しているイノベーションの一つ姿になってるかもしれない。
その時のバズーの社内での会話ではこんな具合である。
新入社員「予算10,000,000円でこんな事業プラン立ててみたんですけど、どうでしょう？」
上司「へえ～。でもこれそもそも君が心からやりたいことなの？これを愛して止まないと言える根拠は何かある？」
新入社員「はい。確かにそれをやる為に僕は生れてきたわけではないので、そこまででは無いですが、僕が取り組んできたバックグランドを考えるとこのビジネスって絶対僕しか出来ないと思うんです。」
上司「それって本当に？」
新入社員「はい。少なくとも僕は世界で自分しかできないビジネスだと信じてます」
上司「なるほど。でも1000万円だと予算オーバーだから俺の方でこっそり立て替えておくよ。社長には内緒にしておいてくれよな。」
何て具合。
そもそもが「やりたいことを仕事に」「出来ることを仕事に」のコンセプトに共感して入社してくる厳選されたメンバーが集まっているわけであるから、そこで起こるやりとりは全てがイノベーションに繋がり得ると言えるであろう。世界中のマーケットニーズに貪欲になり、「やりたいこと、出来ること」を何でもビジネスにしてしまう、そんなまるでコングロマリッド企業としてバズーのブランディングは築かれていく。もしかしたらモバイルでもなく、スクールでもなく新しいSomethingが主事業となっている可能性も大いに在り得ると言えるであろう。
やりたい意欲は大いに尊重し、会社として全面的に支援する。全ての従業員が仕事に対して強い想いと責任感を持ち、そのビジネスを通じて人間としても成長出来る環境がある。一方でそんな自由な風土の傍ら、立ち上がった事業に対してはシビアな意思決定もハンパじゃない。見込みが無かったり、担当の意思が弱かったりした瞬間に止められるぐらいの緊張感とスピード感である。若者はまるで起業の登竜門としてバズーを考えて入社するが、気づけばそこに働く仲間との時間、与えられた厳しくもあり大いに意欲をそそられる環境に魅了され、いつの間にか起業よりもそこで長きに渡り過ごすことにやりがいと生きがいを感じてしまうそんな企業になっていると思う。
私自身も生活の半分は海外で、半分は国内で過ごす比較的国際感覚豊かな経営者になっている。財布にお金が入ってるのと同じ感覚でパスポートを常に持ち歩き、近所に出向く感覚で海外に行き来する、そんなグローバルな男に成っているであろう。
年に一度は世界中の社員全員で集まる機会があり、世界の景色を楽しみながら、くだらない話を語り合う。社員同士だけでなく、家族や恋人等皆がざっくばらんに他愛のない会話を楽しめるといった具合。全社的な風土として短期的な急成長よりは、たとえ緩やかでも長期的で安定感ある成長を好む傾向にある、でも自分達が決めたこと、ポリシーを持っていることは明確にあり、それに対しては誰よりも熱くなれる、そんな集団になっていると思う。（私はきっとその時にも現役バリバリの熱血男であることは言うまでもない）雰囲気としては、競争や規律を重視する一見外資系的な要素も強いが、家族ぐるみの人間関係、温かく情に溢れる周囲との人間関係等、日本企業ならではの良さも垣間見れる環境でもある。
私の興味はその頃には政治の方向に目を向けていると思う。バズーのユニークな人材育成システムが評価され、各教育機関に招かれ、講義の場に立つ機会はその頃は少なくない中で、自らもっと根本的な制度を作れるポジションを目指すことは自明の理であると言える。今もこの先も変わらないことは自らの環境は人に依存せず、必ず自らの力で作っていく、このポリシーは10年後も変わっていないことであろう。
10年後のバズーの事業はどんなものがあるのだろうか？これは10年後のバズーにどんな人がいるべきかを考えた方がよりイメージがしやすくなると言える。彼らもしくは彼女たち自身がビジネスを創っていくからである。どんな人とやりたいかどんな人と仕事人生を共にしたいかを今一度強く考えることが未来のバズーの事業を形作りというものである。
10年後の自分がこのブログを見たときに、恥ずかしくない様に、日々経営人として毎日を精進したいと思う。
『熱血法人バズー』
熱血社長 森下洋次郎
当社も勿論例外ではない。昨年度からやっと従業員へのボーナスが出せるようになってきたが、当然ながら今年度に対する見えない期待（＝むしろプレッシャー？）は少なからず当社にもある。
そんな中で、今日は全社MTGで「金銭報酬の考え方」について全社員に私の考えを説明した。
大きなメッセージとして、金銭報酬は、成果に基づいて配分されるべきであり、またこの配分方法は本人のモチベーションと密接に繋がるべきであるというもの。金銭報酬は決め方にはその企業ならではの科学的根拠があり、そのルール基づき従業員が自発的に業務に取り組めるような内容に落とし込んでいくことが望ましいと考えている。
ここで一部のみ大公開すると以下のような考え方である。
----------------------------------------------------------------------------------
金銭報酬区分 |配分される原資 |配分方法
----------------------------------------------------------------------------------
インセンティブ |新規受注によって生まれる粗利に依存。 |粗利以外の貢献度に応じて配分されるべき
ボーナス |新規受注によって生まれる粗利に依存。 |粗利貢献度・役職に応じて配分されるべき
給与 |ストック収入に依存 |粗利貢献度・役職に応じて配分されるべき
金銭報酬は当社で言うと3つの区分があり、それぞれどこから出てて（=原資はどこにあり）、どうやって配分されるか（=配分方法）の考え方を纏めており、具体的にどう実行していくかのルールを定めることにした。
そもそもこういったことを決めた背景というのは新しいメンバー（スーパーデザイナーが入社が決定！）も徐々に参画してくれる中で、やはり会社として明確なルールの整備が必要だと考えたことが大きい。中小企業でよくある不満として、社長の一存でボーナスや報酬が決めらてしまうこと等があるが、こういった対策としてもやはりルールの明確化というのものが挙げられる。（そもそもこういった悩みは従業員は勿論であるが、社長も自らの首を絞めてしまうものである。勿論、その会社が上昇志向があることが大前提であるが。。）
会社のルール（ここではとくに今回の金銭報酬）を考えるにあたって、私なりにいろんな企業にインタビューして調べ回ってみたが、やってみて究極の結論は、自社の金銭報酬設計は自社にしか答えは無いということが良く分かった。
自分の会社と全く同じ会社というのは存在しない。(財務諸表が同じ会社が存在しないということからも明らかなことである。)仮にビジネスモデルが同じであったとしても、働く人間のキャリアや経験が違ったり、オフィス環境が違ってたりするものである。なかなか答えが見いだせないこのプロセスにかなり試行錯誤したが、やっていくにつれこの「自社の答えは自分でしか分からない」というこの工程が、世界でたった一つの方法論を発明している気になってきて、非常に楽しく考えることが出来た。これぞベンチャー企業の醍醐味であり、その工程に意義を感じながらイノベーションを起こしていくべきだと私は思う。
当然ながら今回我が社で決めたルールは、常に改善していかなければ意味が無いが、一つ一つの決定事項にあたって、多角的な視点から試行錯誤して決めていくということがやはり重要ということである。
今回決定した金銭報酬プランに基づき、バズーメンバーが自らの目標強いては自らの人生設計をどう捉え、どう自発的に動いていくか。一人一人がサラリーマン意識ではなく、明確な数字目標の下、経営者に近しい感覚で物事を考えていくべきだし、それが今風の働き方だとも思う。バズーメンバーの自発性とイノベーションに期待したい。
『熱血法人 バズー』
熱血社長 森下洋次郎
私もニュースでちらりと聞いた程度で良く知らなかったが今日お世話になっている金融機関の方からの情報を元に自分でも調べてみた。
現在刑事事件として捜査中とのことらしいが、あれだけ厳しいと言われる東証審査や、証券会社、監査法人のチェックを潜り抜けて粉飾上場を果たしたというからある意味凄い。また、上場前に資本金５０億程を集めており、そこには名だたるVCやファンドが名前を連ねているが彼ら全員を出し抜いてしまったわけである。ファイナンスの履歴を見るに５年程前から工作されてたストーリーだったに違いない。
目論見書を分析するとその手口には驚かされる。
詳しい財務分析は専門家に委ねるとして簡単に纏めると売上高120億円、経常利益20億円、これで時価総額が400億ぐらいで推移していたらしいが、特記すべきは売掛金。ほぼ60％が回収期間2年を要するものらしく、これら全てが虚偽報告とのこと。この結果上場後あっという間の資金ショートだったらしい。（そもそも民間ビジネスで売掛金２年の会社を疑わない時点でおかしいと思うのは私だけだろうか、、、しかも生産は殆どが海外。地道に現地インタビューしても調べても仕入先や得意先がグルならだれも分からない仕組みだったに違いない）社長及び経営陣がロックアップ期間だったことも有り、上場に関しては売り抜けてないことから恐らく架空の発注が闇の資金と化してたことは容易に予測できる。
社長の経歴を見ると日本電気にプロパー入社してから東京エレクトロンを経て創業に至るとのこと。社名を見る限りでも実直なサラリーマンライフを送ってそうな気もするのだが、彼を狂わせたのは一体何だったのだろうか？この事件を暴走した経営陣だけの責任とするのには少し違和感を感じてしまう。
ある意味平成の一大詐欺事件と呼んでもおかしくないこの事件は、通常の精神状態では到底起こし得ないものである。目をくらませる様な資金だったのか、はたまた上場前には多すぎる株主からのプレッシャーだったのか・・・。
この規模になってくると彼らを支援した金融機関、評価した監査法人、上場許可した証券会社、さらには東証に至るまでが道義的責任があると言える。
日本のIPO環境に新たな警鐘を鳴らたともいえるこの事件、皆さんはどうお考えだろうか？
『熱血法人 バズー』
熱血社長 森下洋次郎
経営者は各ステークホルダーの利害調整を絶妙に図っていく必要がある。株主、お客様、パートナー、従業員、従業員を支える家族、そういった人々の幸せを担う重要責務。ところが、人間がやることだから全てが上手くいくなんてことはなかなか難しい。従業員に喜んでもらう一方で、それが株主メリットと相反してたり、お客様に喜んでもらう一方で、従業員はそれを喜ばないなんてことはどこの会社でもよくあることだと思う。
経営を担うことは『模範回答の無いテストを粛々とチャレンジする様なもの』だと言える。毎日のようにテストがあって、毎日のようにその結果に対する評価を受ける。ある意味凄く苦しくもあり、ある意味凄くチャレンジングでもある。
経営を議論する上で最近旬なテーマとして、先日の鳩山前総理が辞任が挙げられる。
最後の方の彼は避難糾弾のサンドバック状態でモニター越しに見てても痛々しい部分さえあった。しかしながら彼の政策はさておき、私は個人的には彼に続けて欲しかったと思っている。あそこまで首相に居続けたのであれば最後までやり遂げるべき。落ちるところまで落ちたわけだからやり続けることが国民に対する一種の誠意になり得ると思うし、規模感は違えど同じ組織のトップに立つ立場としてはそんな人は応援したくなる。
大切なのは『どんなことにもめげずに続けていくこと』だと思う。
雨が降れど、雷が落ちようと毎日自分で決めたレールを粛々と歩いていく。孤独だけど面白くもある。そのレールは同じものは他にはなく世界でたった一つのレールなのだから。そんな経営者の気持ちを理解出来る社員がいる会社はいい会社だと思う。
私はバズーを10年間は続けようと思っている。それでも歴史ある企業に比べるとまだまだの若造であるが、まずはそこを節目を目指して歩んでいこうと思う。
『熱血法人バズー』
熱血社長 森下洋次郎
彼のように、「お金を使うべきかどうか迷う時」は生活において、少なからず皆さんの中で経験があるのではなかろうか？
迷った挙句、明確な理由を自分の中に見出せた時の判断であれば問題ない。しかしそうでないとき、つまり「買いたいけど明確な理由が見いだせず迷う時」、そんな時にどうすればよいかというのが今日のアドバイスである。
タイトルにあるように私は真っ先に『迷いに迷ったお金は使うべき』であると考えている。
使った結果、やっぱり想像通り「良かった」と思えれば問題ない。この場合は、考えに考えた挙句、想像通りの費用対効果を得た訳であるから、今後のさらなる飛躍に繋がる前向きな投資だったと言えるであろう。
問題は、「やっぱりやめとけば良かった・・・」と思ってしまった時である。
この感覚は、「後悔している状態」とも言える。「後悔」という言葉だけを拾うとネガティブなイメージがあるが、私はそうでないと思っている。なぜなら、この「後悔」という感覚は「経験しないと芽生えない貴重な感性」であり、前向きに捉えると実は「学び」へと変化する貴重な教科書と言えるからである。「やっぱりやめておけばよかった・・・」という思いは「次はこうしよう」という行動指針に繋がった経験は皆さんの中にもおありであろう。「後悔」の度合いが強ければそれだけ「対応力」も増してくるし、「応用力」にまで発展するケースもあると言える。
つまりどちらに転んでも結果としては大きな学びがあるという点で「迷ったときには使うべき」という行動の推奨理由といえる。
少し補足ではあるが・・・
個人的なアドバイスとして、買ってしまった以上は「やっぱりやめとけば良かった・・・」と思うよりは、「高くついたなぁ」ぐらいに楽観的に捉えるのがちょうどよいであろう。
『熱血法人バズー』
熱血社長 森下洋次郎
Twitterをやっていると、Blog更新がおざなりになるという説に見事にハマってしまっていた。
語り好きの私としてはやはりブログ更新がしっくりくる。
決算も終えて、間もなく株主総会、そして中期事業計画立案等々でお陰さまで忙しくさせて頂いてるが、モバイルソリューション事業の方針が徐々に固まりつつある。
少数精鋭を売りにした、高品質、短納期、低コストを売りにするバズーのスタイルは大筋変えるつもりはないが、人事面に関しては数名の人材補強を予定している。拡大路線というよりはあくまで少数精鋭体制ならではの強みを活かした品質重視路線といったところである。
そんな中、私としては以下のようなことに取り組みたいと考えている。
・社内の生産効率を2010年度中に1.5倍に上がるように努めたい
・原価管理を徹底・共有することで各人がコスト意識を持てるような仕組みを作りたい
・粗利を取りに行くことに全員が同じ気持ちで取り組めるようなチームにしたい
・粗利に直結しない部分（Cultire、Professional面等）も評価される仕組みをバズーとして築きたい。
そういった背景の下、新たな評価制度としてインセンティブプランを考えてみた。細かい仕組みは企業秘密であるが、一部をここでご紹介したい。
インセンティブを享受できる対象は基本全員（役職別とかではなく、全員が平等に機会を与えられることを重視した）。しかしながら配分には個人差があり、これは全社員で行う「360度評価」という評価制度によって明確に決めるという仕組みである。「360度評価」はバズーの27項にわたる行動規範に対して、全社員が自分以外のメンバーの順位付けを行い、その合計値を定量化することで測定するという内容。評価軸（つまりこれがバズーの最新版の行動規範）は以下の通り。
以下、評価項目
------------------------------------------------------------------------------
【Communication】
誰に対しても明るく元気よく気持ちの良い挨拶が出来ている
自分の想いを周りに正しく伝えられる
周りの人間の気持ちを理解し、気を配ることができ、細かなことでも納得したコミュニケーションを取れる
謙虚で素直であり、周りの話にきちんと耳を傾けられる
『ちょっといい話』に積極的に参加出来ている
論理的思考能力があり、それに基づいた適切な会話が出来ている
【Work】
短納期・低コスト実現に向けて適切な動きが出来ている
高品質実現に向けて適切な動きが出来ている
【Professional】
遅刻をせずに時間に正確である
プロらしき電話対応が出来ている
挑戦に対する意欲の高い人
有言実行、約束を守れる人（クライアントとの約束、メンバーとの約束）
クライアント満足を常に考え、実践できている
ポジティブな思考回路を持っている
課題は自分で見つけ、解決出来る人
報告・連絡・相談を正しく行えている
【Culture】
周囲からの依頼に対して気持ちよく応えられる人
誰が見ても誠実である
周囲を不快にさせていない人
いい訳をしない人
困っているスタッフを自発的に助けられること
興味関心意欲が強く、何事も勉強だと前向きに捉えられる人
失敗しても周りのせいにしない。常に責任は自分にあると考えることができ、それに対して適切な行動を取れる人
自信の夢や目標が明確であり、それが第三者に言葉でも伝えられる人
体力とガッツのある人
失敗した時のリカバリ能力に長けており、またそれをチャンスに変えて、Ｗｉｎ-Winの仕組みを構築できる人
難題が降りかかった時に、どうすれば解決できるかの思考回路(how to 思考)が徹底している人
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全てが定量化されてその数字に応じてインセンティブ配分が決まる為、誰も文句が言えない。頑張れば多く取れるが、自分だけが総取りできるといった利己的なものではなく、皆にチャンスの機会が平等に与えられるところもポイント。また、評価においては絶対値ではなく、相対値（Aさんは100点、Bさんは90点というよりは、A>Bを見る）という所も評価査定に時間を掛けない一つの工夫と言える。
これらの仕組みよって、さらなるチームワーク作りを期待したいところ。
行動規範等は書籍や文献などで読むと納得するものの、日常行動に落とし込めている会社は実は少ない。当社の仕組みはこの項目に対する常に高い意識付けを植えつけるものともいえる。
皆に話すと割といい反応が返ってきたので、期待できそうである。
固定給は粗利貢献度によって決め、インセンティブは粗利以外の貢献度で決める、評価制度を考えながらバズーとしてはこの方針で進めていこうと思う。
また、いろいろ仕掛けていきたい。
『熱血法人 バズー』
熱血社長 森下洋次郎
もう5年にわたり、受託開発ビジネスを手掛けてきた中で、真の顧客ニーズは『短納期、高品質、低コスト』三拍子が並列して必要なんだと思ってきた。
ところが、最近ふと疑問にも思う。これって本当に正しいのだろうか？
この三拍子の構造を私なりに再度咀嚼してみると実は並列では無い。こと受託制作マーケットにおける顧客ニーズは「高品質」が絶対であり、その必要条件として「短納期」、「低コスト」が支えている、この解釈が正しい。ウェブ業界のマーケットを取り巻くスピード感のあまりの早さとこの不況感がゆえに出来上がった、特殊でわがままな業界事情と言える。もう少し分かりやすく言うと『クライアントは安くて早いは当たり前、むしろその前提でいつも高品質を求めている』ということである。（これは業界によって全く異なるケースであることが多い。ここではあくまでウェブ制作業界の話である）
でも、星の数ほどある制作会社の中から我々が絶対的に選ばれ続けるには、徹底的にこの要素に磨きを掛けて、競争優位を高めていく企業努力が必要になる。
いかに高品質であり続けるか？
ここでは、現場レベルでは無く、マネジメントレベルで考えてみたい。
我々バズー社における、良く現場で取り上げられる3つのFactを取り上げて考察したいと思う。
「利益率」「繁忙性」「モチベーション」の3つである。
受託制作はあくまで、ITと言えど顧客ニーズに応じてオリジナルでオーダー作成していくケースが多い。ニーズが多様化すればするほどリソースが必要となってくるため、典型的な労働集約モデルと言える。では「規模が大きくなると儲かるか？」と言うと、そうでもない。規模が大きくなる（＝つまり社員数が増える）と、それだけ間接コストが増え、見積りの人月単価が高くなってしまい、この時点で「低コスト」の原則から外れてしまう。また、規模が増えると意思疎通もそれだけ悪くなりがちな為、「短納期」の原則からも外れてしまいやすい。この為、『利益率』と『規模感』は反比例であることが良く言われる。図体のでかい会社は小回りの利く数名の制作会社には見積り面ではまず勝てないということ、これは誰もが容易に想像つく範囲であろう。
そう考えると『高い利益率』を維持する為には『優秀なメンバーを必要最低限のみ集め、そのメンバーの生産力の最大化を目指すこと』これが一番の方法論となる。
ここでその優秀なメンバー前提で考えたときに、あくまで商品は彼ら『人』である為、彼らを取り巻く『繁忙性』と『モチベーション』という二つの指標を追いかける必要がある。この二つは反比例の関係を持つ。つまり『繁忙性』が高ければ高い程、メンバーの『モチベーション』は下がってしまう。忙しすぎる状況が続くとどれだけ志をもった人間でも心が砕けてしまい、モチベーションが下がってしまうケースが多い。特に制作会社の場合、優秀であればあるほど繁忙性は高まるという特殊事情もある為、この繁忙性をどうマネジメントしていくかのポリシーを明確にしておく必要がある。メンバーの意思を確認したり、無理を強いる場合にはそのインセンティブ計画を作ってあげるのも良い。その結果適切な『繁忙性』を前提に受注計画に繋げていくと言う訳である。繰り返しになるが、『繁忙性』の問題をクリアするにはインセンティブプランは有効な気がする。（アルバイトで正月やお盆対応は時給アップ等もその一つの例と言える。）
つまり何がいいたいかと言うと、受託制作業務では、『繁忙性』と『モチベーション』の指標を絶妙に管理するマネジメントシステムを構築し、それを支える優秀なメンバーがいる会社が受託制作における高い利益率を維持し、勝ち組になると言うことである。バズーは当然このポジションを狙っている。
『熱血法人 バズー』
熱血社長 森下洋次郎
イベント詳細はコチラ
大行列に並ぶこと駐車場含めて2時間。やっとの思いで当日券（当日券 大人（中学生以上）800円／子供（3歳～小学生）600円）入ったと思いきや会場は超大混雑。
イベントなので一体どんなと思いきや、入ってみるとシンプルにおもちゃが並べられているだけ。1週間限定のイベントということもあるのか、会場の内装もかなり簡素。でもおもちゃに集う子供たちはかなり満足げである。
オモチャの陳列ゾーンが終わると、次に体験会場。体験はチケット1,000円（100×10回分）を購入して、10個ほどのイベント体験が出来る。体験といってもよくあるトーマス機関車に乗ったり、オモチャ釣り（＝実際はただおもちゃを吊り上げるだけ）等、文化祭の延長レベルの企画にそれぞれ100名以上の長蛇列。
きっと最後にはおもちゃ販売ゾーンがあるんだろうと想像しつつ、最終ゾーンに行くと、案の定、子供が両親におねだりするシーンがあちこちに繰り広げられる。
マーケティングの観点で、イベントスタッフの人にさり気なく来場数を聞いたところ、1日10,000人は集まるらしい。
職業柄、売上収益を計算してしまう。
10,000人の構造は両親と子供1人のパターンが多いことを考えると、3000世帯が来場している。
当日券売上・・・両親6,000人×800円+子供4,000人×600円＝7,200,000円
チケット・おもちゃは7割の世帯が購入と試算した時
チケット売上・・・3,000世帯×0.7×1,000円＝2,100,000円
オモチャ売上・・・3,000世帯×0.7×3,000円＝6,300,000円
7日売上・・・15,600,000円×7＝軽く一億以上
原価はというと1500万～2400万
会場費・・・300万～500万（7日間でサンシャイン1フロア）
人件費・・・10,00万～1,500万（100人体制で7日間営業で試算）
内装費・・・200万～400万（かなりチープな内装の為）
ざっくりであるが、視察とヒアリングで試算したけっか、粗利で1億近くをたった1週間でたたきあげる計算である。
利益をしっかり出しているという意味では日本経済にも十分貢献していると言ってよいが、問題は内容。
あの混雑っぷりだと怪我人や体調不良者が出てもおかしくない。内装は地方客もかなり集まるイベントというのにかなりお粗末。しかもトイレを見てみると、子供向けマーケティングにも関わらず子供用トイレが無い。（男子トイレではパパがだっこしながら小便をさせてたことはかなり痛々しかった。）
こういったファシリティーの不十分さを無視して、来場者を入れ込んでいたことを考えると、子供の為なら財布も緩む親御層の虚を突いたマーケティングにしか見えない。極端には下心をくすぶる出会い系マーケットと同様にすら感じてしまう。同様のイベント企画だと長続きしないんだろうなと思われる。
タカラトミー社は通常のブランディングはDVD化したり、商品のラインアップも群を抜く、一流企業と思っていただけに残念。
子供向けマーケティングをするなら、ディズニーのように大人も楽しめる要素を取り込むべきである。
でも会場を後にする家族ずれを見ていると子供はとても満足。こういった結果を得てるから儲かるしそうそう辞められないイベントなんだろうなと思った。
一流企業の懐の甘さにビジネスチャンスを狙った新規参入を応援したいところ。
個人的には不況知らずの消費行動が垣間見れたところは良かった。日本もまだまだ捨てたもんじゃない。
『熱血法人 バズー』
熱血社長 森下洋次郎
森下アカウント
http://twitter.com/YojiroMorishita
以前はあまり興味なかったが、私の尊敬する孫正義さんや浜崎あゆみさんも始めたとか。
時流に乗って私も始めることに。
フォローミー！
『熱血法人 バズー』
熱血社長 森下洋次郎
ダイジェスト的に直近の動きを纏めて報告。
仲の良い経営者仲間と会食数回。
懐かしい面子とも。変わらない姿を確認出来て良かった。
創業期から拡大期まで経験した人の話は、インプットが多い。
朝礼で｢ちょっといい話｣制度を導入。
皆が担当制でビジネスに纏わるいい話を語り合う。
これがなかなか会社の雰囲気を良くしてくれる。
Ayuも遂にTwitter。
私もやろうかな。。
孫さんのプレゼンテーションを生で聴く。
神がかり的な説得力に10年ぶりに鳥肌が経つ。
祖父の死去により、大阪に車で向かう。
葬儀の偉大さに祖父の功績を肌で感じる。
親戚との再会もやはり楽しい。
喪主の親父や母親も疲れてそう、お疲れ様！
GW突入。2日間は完全OFF。
超楽しみ！
朝まで討論的なテレビを最後まで見てしまう。
『人間が最も学習するのは海外に居る時や、未知なる経験をしたとき』これには共感。
政治家、官僚、評論家、起業家等出演。異業種の話を聞くと学びが多い。
世界に出向いてもっと交流しようと思う。
頼りにしていた講師の方が事情あって講師業を辞めることに。
情のある人との別れはやはり寂しい。でも応援したい。
テレビ越しで上海万博を堪能。
やはり中国熱い、行ってみたい。
GDPマイナス成長、会社の成長戦略について、人徳について、・・・的な話を考えることが多かった。
『熱血法人 バズー』
熱血社長 森下洋次郎
以下前回ブログ引用
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皆さんはどう考えるだろうか？長い人生を考えると「失敗」にぶつかったときの対処法をクリアにしている方が持久力が芽生えるし、人間力もアップすると私は考える。イソップ寓話に出てくる「ウサギとカメ」の例を考えると想像しやすいであろう。
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実はこの話の解釈には続きがある。
この話のあらすじはＷｉｋipediaによると以下である。
以下Ｗｉｋｉｐｅｄｉａ引用
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ある時、ウサギに歩みの鈍さをバカにされたカメは、山のふもとまでかけっこの勝負を挑んだ。かけっこを始めると予想通りウサギはどんどん先へ行き、とうとうカメが見えなくなってしまった。ウサギは少しカメを待とうと余裕綽々で居眠りを始めた。その間にカメは着実に進み、ウサギが目を覚ましたとき見たものは、山のふもとのゴールで大喜びをするカメの姿であった。
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単純にカメのようになればよいというだけではやや浅い。
真の解釈は『彼らは何処を見ていたのか？』ということである。
足が速く自信過剰のウサギは、自分より遅いカメ（＝他人）ばかりみていた。カメばかり気にした結果、余裕と奢りが生じ、結果惨敗に終わる。人間に例えると『周囲の人の評価や、年収、地位ばかり気にするあまり、失敗に陥る』という教訓とも言える。
一方でカメは何処を見ていたか？答えは『自分』である。カメが勝負に挑んだのはあくまでウサギに馬鹿にされたことがきっかけではあったが、いざ勝負に入るとウサギ（＝他人）を気にしていたわけでは決してない。自分自身を見ていたからこそ勝利があったと思う。戦うべきは自分自身であり、自分が決めたゴールや目標に向かって挑んだ勝負だったからこそ、結果としてウサギに勝利したという訳である。
人は皆、周りのことが気になるし、周りから自分がどう見られているのかを一つの評価として考える傾向である。当然ながら社会に出ると必要最低限のスキルとも言える。しかしこれにとらわれ過ぎるとウサギのような結果に陥りやすい。長い人生を考えると失敗もあるし、挫折することもある。それら全てを自分なんだとと受け入れる事が重要だと思う。自分を創るのはあくまで自分であり、他人ではない。ここを強く意識すれば飛躍的に人間力に磨きがかかってくると考える。
これはあくまで私なりの解釈である。
子供向けの寓話や絵本は実は奥が深い。当社スクール事業で行う、「現役アナウンサーによる話し方」で以前子供向けの読み聞かせ講座をやった時にも先生なりの切り口で「ぐりとぐら」に関する解釈のご説明を頂いたが、これまたとても納得する見解があった。当スクールでは外見は勿論、内面磨きの強化に講師や事務局は真剣に取り組んでいる。実際に生徒の方から感謝のメッセージを頂けることがとても多くなってきた。毎週のようにメディアに取り上げられ、多くの生徒さんにご入会頂けているのには、これからさらに自分らしさを見つけ、磨きかかった女性を輩出していきたい、そんな想いがスタッフ一同強くあるからだと考えている。
興味のある方は是非体験予約を！
『熱血法人 バズー』
熱血社長 森下洋次郎
「成功」を目指すのは良いことだし、さらにそれを勝ち得ることは実にすばらしい。常に勝ち続ける人生なんて最高だと思う。私の周りにはあまりいないが、世界中探せばどこかにそんな人もいることであろう。事実競争の激しい外資金融のフロントに立つ人なんかは過酷な競争に勝ち抜いただけに自信に充ち溢れている方が多い。だけど多くが凡人である人間の習性を鑑みた場合、人は必ずどこかで「失敗」の経験をする。
「失敗」は悔しいし、誰しもが二度と経験したくないことであろう。当の私も願わくばいつも「成功」していたい。ところが人生はそう甘くはない。節々に「失敗」の経験を経てしまうのが人間の常であると思うが、そこから何を学べるかを考えた方が賢明と言える。
よく私が社員に話すのは、「成功した時は誰でも皆いい。（＝放っておいても勝手に良い状態になる）、大事なのは失敗した時にどう振舞えるかだよね」と。これには実は深い意味がある。成功した時の人の行動パターンは均一的であるのに対し、「失敗」をした時の行動パターンは実に多種多様である。
個人的には失敗こそ最たる人生の教科書だと思っている。そこから得る学びが大きければ成長速度は加速度的に増してくるからだ。
私がいろんな方とお付き合いさせて頂いて、経験則から『小さな頃から失敗に対する正しい教育を受けた人間は強い』と言える。例えばサッカーを習う子供がいたとしよう。その子供はサッカーが大好きなのに、決して上手くはない。それゆえに一生懸命ドリブルをしても直ぐにボールを取られて悔しい想いをしてしまう。挙句の果てには「もうサッカーなんてやりたくない」と言いだす子供に対して、親がその子供を見て声を掛けるパターンが2通りあったとしよう。
パターンA「次郎！負けて悔しいだろう、みっともない。絶対に勝つ為にどうすればいいかを考えなさい！」
パターンB「次郎！今日もボール取られて悔しかったんだね。良かったじゃない。悔しい想いをしたなんていい経験だし、なかなか味わえない想いが出来たんだね。次にどうすればいいかを一緒に考えようよ」
パターンAは熱血教育によくありがちなパターンである。英才教育を受ける子供の場合、こういった教育に支えられるケースが多いとも言える。漫画に出てくる「星飛雄馬」などがその典型と言える。しかしながらこの教育で育ってきた人は往々にして失敗した時のリバウンドが大きいとも言える。勝ち続けることを使命として捉えるが故に、そうでないパターンの対処方法が未知の世界となってしまうからだ。中には突然訪れる失敗から道を外してしまう人すらいるんではなかろうか。
一方でパターンBはどうだろう。失敗経験を貴重な体験として捉える教育がされて、その悔しさに対して再度顧みる教育がされている。子供はそう言われると自分自身で失敗が嫌でもうやりたくない、だから次に失敗しない為にはどうすればよいかを自発的に考えるようになる。また、失敗した時にどうすれば良いかの行動パターンが頭にインプットされている為、そういうことがあっても淡々と対処出来るようになる。
皆さんはどう考えるだろうか？長い人生を考えると「失敗」にぶつかったときの対処法をクリアにしている方が持久力が芽生えるし、人間力もアップすると私は考える。イソップ寓話に出てくる「ウサギとカメ」の例を考えると想像しやすいであろう。
さて、「成功」と「失敗」からどう対処していくかについて述べたが、もう少し本質の議論をしたいと思う。
そもそも何の為に「成功」や「失敗」の経験をするのだろう？
私はそもそも、人は決して「成功する為に生きてるのでは無い」と思っている。つまり、「成功」がそもそもの目指すべき最終地点ではなく、その先にある何かを目指していると言う方がただしいのではなかろうか。
例えば自分の人生をピラミッドのように考えてみると良い。ピラミッドは砂や石で出来ている。大きなピラミッドを作るには確固たる土台が必要となり、土台が大きく確実なものであればあるほど、大きなピラミッドが作られる。土台が脆弱な状態で作ろうとしても簡単に崩れてしまうし、結果として小さなピラミッドに収まりがちである。
つまり、ここでいう土台を築くプロセスの結果として「成功」や「失敗」体験があると考える方が正しい。
私の場合、先般のブログで紹介した通り、『生きる力を身につける』ことを最大の目標として取り組んでいる。つまりピラミッド論で言うと、私の言う所の大きなピラミッドは「強い生き力をつけた最たる状態にしていること」と言える。成功や失敗というのはあくまでその目指すプロセスの表面的な結果に過ぎない。だからそれらの事象に極力一喜一憂しないように意識的に取り組むようにしている。
当然人間だから失敗した時には「ちきしょう～」と思ったり、成功した時には一人でニヤついてみたりとすることがあるが、そうやって得た結果に対して、どう考え、次にどう取り組むかの方が重要。その工程をパターン化しながら、自分自身どんなピラミッドを作ろうとしているかを考えた方がすることで「生き力」を強化するようにしている。
不況不況と叫ばれて久しいが、これらもピラミッド創りの一つの工程として捉えるべき。ピラミッドを創り上げる道に終わりはない。自分が死ぬまで続けるものなのだから一つ一つの成功・失敗体験に留まることなく、それらを通じて、最終的なピラミッド創りに皆が励めば自ずと良くなるのではないかと思う。
『熱血法人バズー』
熱血社長 森下洋次郎